موانع ذهنی تفکر خلاق

خلاقیت، از جمله عواملی است که نقش بسیار مهمی در توسعه و حل مشکلات درون و برون سازمانی دارد. بنابراین سازمان‌هایی که در فکر بقا در بازار رقابت هستند، به این مفهوم، توجه ویژه‏‌ای دارند و برای نهادینه کردن تفکر خلاق در سازمان، تلاش می‌کنند. اما همواره موانعی در راه تفکر خلاق وجود دارد که افراد، به دلیل ناآگاهی از این موانع و یا بی‏ توجهی به آن، در دستیابی به آن ناموفق هستند.

ضمنا تنها وجود نداشتن موانع موجب ایجاد تفکر خلاق در سازمان نمی‌‏شود؛ بلکه عامل تشویق افراد به کارگیری این تفکر موتور محرکه افراد در حرکت به سوی ایده‌های خلاق است. این مقاله در پی آن است که این موانع را شناسایی و راه‌های غلبه بر آنها را ارائه کند.

مقدمه

همه انسان‌ها، از استعداد نوآوری و خلاقیت برخوردارند؛ بنابراین نباید آن را فقط در انحصار افراد خاصی فرض کرد. در واقع، جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور خلاقیت، مهمتر از وجود استعداد خلاقیت است، زیرا در صورت آزادسازی ذهن از پیش ‏فرض‌ها و الگوهای زنجیره‌ای، در مدت کوتاهی می‌توان قدرت خلاقیت و به‏ کارگیری فکرهای نو را به نحو چشمگیری افزایش داد. در راه ظهور خلاقیت، موانع متعددی وجود دارد. افزایش توان خلاقیت و نوآوری، در گرو رفع این موانع است.

غلبه بر موانع ذهنی تفکر خلاق

۱- فرضیات نادرست

نحوه نگرش ما نسبت به خلاقیت، تاثیر بسزایی بر میزان خلاقیت ما در آینده و روش انتخابی ما برای تشویق دیگران برای بروز خلاقیت خود خواهد داشت. طبق آمار، دانش‌آموزان و دانشجویان سال اول، بیشترین خلاقیت را دارند، زیرا هنوز موانع تفکر خلاق به آنها آموزش داده نشده است. در اغلب موارد ما بیان سلیس و یا حضور ذهن را نشانه فکر قوی می‌‏دانیم، چنین فرضیات نادرستی مانع تفکر خلاقانه ما می‌‏شود. (رجوع به دوره تفکر ادوارد بونو، چاپ ۱۹۸۶)

در همین رابطه، راجیش ستی(استاد مدرسه بازرگانی کلارسون)، دانیل اسمیت (استاد مدرسه بازرگانی کلی) و وان پارک (استاد مدرسه بازرگانی مارشال) در مقاله‌ای بیان می‌دارند که:

«تحقیقات ما نشان می‌دهد که مدیران باید بعضی از فرضیات پذیرفته شده در زمینه راه‌های خلق یک تیم را فراموش کنند و شاید هم آماده قبول مخاطرات بیشتری شوند؛ به عنوان مثال، اکثر مدیران بر این باورند که تنوع تیم فراوظیفه‏‌ای، دسترسی به دیدگاه‌ها و عقاید مختلف، تفکر خلاق را امکانپذیر می‏‌سازد. اما نتایج تحقیقات ما نشان می‌دهد که صرف انتخاب اعضای گروه از بخش‌های عملیاتی مختلف، موجب بهبود نوآوری گروه نمی‌‏شود».

در واقع، ما در تحقیقات خود، تفاوت چندانی در نوآوری گروه‌های دارای ۲ زمینه عملکردی و گروه‌های با ۱۱ زمینه عملکردی مشاهده نکردیم. هر چند با افزایش تنوع زمینه‏‌های کاری، ایده‌های بیشتری عرضه می‌‏شود، ولی قدرت حل مسئله تیم به همان نسبت تحلیل می‌‏رود. انباشتگی اطلاعات می‌تواند در فرایند حل مسئله ایجاد اختلال کند و امکان دسترسی به ایده‌ها و دیدگاه‌های بیشتر را از بین ببرد. عامل دیگر این که تنوع شدیدی نسبت به زمینه‏‌های کاری خود دارند و این مسئله، توانایی آنها را در هویت‌یابی با تیم جدید به مخاطره می‌اندازد.

برخورداری از هویت فوق‌العاده (حس تعلق به گروه و نقش داشتن در موفقیت آن) اعضای گروه را به یافتن ارتباطات بدیع میان دیدگاه‌های مختلف تشویق می‌کند و این خمیرمایه نوآوری است.

در زمینه فرضیات نادرست، ریچارد ‏فلوریدا (استاد دانشگاه کارنگمینتون)، رابرت کاشینگ(استاد دانشگاه تگزاس) و گری‏گیتس(دستیار تحقیق مؤسسه تحقیقات شهری واشنگتن) نکته جالبی را بیان می‌دارند: «وقتی افراد به جوامعی تعلق داشته باشند که از سطح بالایی از سرمایه اجتماعی برخوردار هستند، تمایل زیادی به کار با یکدیگر دارند و ریسک‌پذیرترند و در نتیجه، سرمایه اجتماعی غنی، عامل محرک نوآوری است».

اما مطالعات درباره نوآوری در آمریکا، خلاف این را نشان می‏‌دهد. ما دریافتیم که مناطقی با سطح پایین نوآوری، دارای سطح بالایی از سرمایه اجتماعی هستند. بر عکس، مناطقی که در نوآوری بهتر بودند، امتیازی کمتر از متوسط از لحاظ سرمایه اجتماعی داشتند. روابط می‏‌تواند آن قدر قوی باشد که آن جامعه، از خودراضی شود و از اطلاعات و چالش‌های بیرونی بی‌خبر بماند. روابط قوی همچنین می‏‌تواند باعث رشد نوعی همسانی شود که نوآوری را به تحلیل می‌برد.

از طرف دیگر، پیوندهای ضعیف سطحی، پایه‌ای از تشریک اطلاعات را مجاز می‌سازد و در ضمن، اجازه می‏‌دهد که تازه‌واردان، با نظریات متفاوت، به سرعت در شبکه اجتماعی پذیرفته شوند. بنابراین، می‌‏شود امیدوار بود گروه‌های اجتماعی با پیوندهای ضعیف، مشوق افکار نوآورانه باشند. دستاورد این یافته، آن است که شرکت‌ها می‏‌توانند از آن برای مکان‌یابی محل استقرار عملیات خود کمک گیرند.

۲- عادات

این که یافتن گزینه‏‌های متفاوت، برای بسیاری افراد، کار مشکلی است، ناشی از آموزش‌های ما در دوران اولیه تحصیل در مدرسه است:

الف- صرفا یک پاسخ صحیح وجود دارد: بنابراین پس از رسیدن به اولین پاسخ، کار را متوقف نکنید. بررسی کنید تا پاسخ‌های دیگری را نیز بنا بر موقعیت و شرایط پیدا کنید.

ب – نگاه به مسئله به صورت مجزا: این مسئله به خصوص در مورد افراد متخصص صدق می‏‌کند. آنها طبیعتا در حوزه کاری خود، به صورت باریک‌بینانه متمرکز می‌‏شوند. آنها فراموش می‌کنند که ورای مسائل روزمره، به افق‌های جدید بنگرند. بنابراین افرادی که از رویکردی چندرشته‌ای (دیدگاهی وسیعتر) بهره می‌برند، از نظر سازمانی، افرادی با ارزش محسوب می‌‏شوند. ما باید همه جانبه‌نگر و آینده‌ نگر شویم.

ج- تبعیت از قواعد: بیش از ایجاد باورهای نوین، ضروری است که موانع موجود را زیر سؤال ببریم‌. به ویژه مدیران و کارفرمایان لازم است که این عادت را در خود ایجاد کنند. اگر از زیر سؤال بردن سنت‌ها یا معیارهای اختیاری بترسیم، مطمئنا فرصت‌های تفکر خلاقانه را از دست خواهیم داد.

در اینجا لازم است که قدری تأمل کنیم و فرضیه نادرست «تفکر خلاق و شکستن قوانین، به شما اجازه می‌دهد با بی‌نظمی عمل کنید»، را پاک کنید. بله خلاقیت، فعالیتی سازمان‌نیافته است و گاهی لازم است که در حین بازی با ایده‌ها، «قوانین» را زیر پا بگذاریم. لیکن خلاقیت، زمانی بهتر شکوفا می‌شود که حدود و هدفی موجود باشد. به همین دلیل، در حل مسائل به صورت خلاقانه، مراحلی وجود دارد.

دقیقا به همین دلیل، ما آداب‏‌دانی و رفتار مناسب را در زمان معاشرت با دیگر افراد به جا می‌‏آوریم. احترام گذاشتن به دیگران و ملاحظه‌کاری، بخش مهمی از محیط خلاقانه را تشکیل می‌‏دهد. بنابراین ما باید این قدرت تشخیص را داشته باشیم که کدام قوانین در تفکر ربع «B» باید تعلیق شود تا تفکر ربع «D» شکوفا شود و کدامیک قوانین به بهبود خلاقیت کمک می‌کند.

۳- نگرش و انگیزه‌ها

الف- تفکر منفی: منفی‌گرایی، انتقاد و بهانه‌جویی، تمسخر و تحقیر، موانع ذهنی‌ای هستند که آثار تخریبی مضاعفی دارند. این موانع، نه تنها مانع ذهنی فردگرا هستند بلکه بر روی افرادی که با منفی‌گرا تماس دارند، تاثیر می‌گذارند.

تفکر منفی دیگری که خود، مانع خلاقیت است، بیم از به سرقت رفتن افکار و ابداعات در هنگام مطرح ‏کردن و به مشارکت ‏گذاشتن آنها با دیگران است. اما بعضی از شرکت‌های آینده‌نگر، گروه‌های‏ کاری تشکیل داده‏‌اند که بر همکاری تاکید می‌کنند. هدف اصلی این گروه‌ها، مبادله اطلاعات است.

ب- پرهیز از خطر و یا ترس از شکست: خطرپذیر نبودن، زمانی خود را بروز می‏‌دهد که ما بیش از حد، قانون‌گرا، ایراد‌گیر‌، وسواسی و یا نگران باشیم.

شرکت‌های ژاپنی که خیلی زیاد دغدغه کیفیت دارند، به جای این که نقص را از دیده‌ها پنهان کنند، از ظهور خطا در خط تولید استقبال می‌کنند. شرکت تری‏ام (۳M) خلاقیت را در کارکنانش تشویق می‌کند و پژوهشگران آن، مجاز هستند که ۱۵ درصد وقت خود را صرف بررسی ایده‌های خلاقانه و پژوهش‌های مورد علاقه خود بکنند.

برای این که ایده‏ای خلاقانه تحقق پیدا کند، نیاز به پایداری وجود دارد؛ ممکن است زمانی که بخواهیم ایده‌ای را از رؤیای اولیه آن به بازار برسانیم، مجبور شویم شکست‌های اولیه را در چندین مرحله تجربه کنیم. ماتسن (مدیر مرکز لئونارد- دانشگاه پنسیلوانیا) دریافت، دانشجویانی که در ابتدای پروژه، اشتباهات بیشتری مرتکب می‌‏شوند، سرانجام موفق‌ترین دانشجویان خواهند بود.

ریچارد فارسون یکی از موسسان و رئیس انستیتو علوم رفتاری در کالیفرنیا، معتقد است که مدیران می‌‏دانند که شکست، بخشی جدایی‌ناپذیر نوآوری است. تا وقتی افراد، شکست را نقطه مقابل موفقیت می‌‏دانند و نه مکملی برای آن، هرگز قادر نخواهند بود خطراتی را که لازمه نوآوری است، بپذیرند. به فراسوی شکست بنگرید. البته شکست داریم تا شکست.

بعضی شکست‌ها، کشنده هستند، مانند تولید و بازاریابی یک لاستیک نامرغوب. هیچ زمانی مدیریت نمی‌تواند در مورد مقوله‌‏های بهداشتی و ایمنی، بی‌تفاوت باشد. اما تشویق شکست به مفهوم کنار گذاشتن نظارت، کنترل کیفیت یا احترام به اقدامات درست نیست، بلکه کاملا بر خلاف این است. مدیریت ‏کردن برای شکست، نیازمند آن است که مدیران بیشتر درگیر کار شوند و نه کمتر.

اگرچه اشتباهات به هنگام دست زدن به اقدامات نوآورانه، اجتناب‌ناپذیر است، اما مدیریت نمی‏‌تواند مسئولیت ارزیابی شکست‌ها را بر عهده فرد دیگری بگذارد. رهبران پذیرای شکست، اشتباهات موجه را تشخیص می‌دهند و به آنها به عنوان نتیجه نهایی می‌نگرند که باید مورد آزمون قرار گیرد، درک شود و تصمیمات آینده بر پایه آن اتخاذ شود. ایجاد تمایز بین شکست‌های موجه و شکست‌ها ی غیر‏موجه، دو مزیت عمده را در بر دارد:

اول این که ابزاری در اختیار مدیران قرار می‏‌دهد تا محیطی به دور از تنبیه برای ارتکاب به اشتباهات ایجاد کنند و در عین حال به آنها اجازه می‌دهد تا پروژه‏‌های دقیقا طراحی شده‏ را دنبال کنند که اگر با شکست روبه‌رو شوند، اشتباهات سازنده‌ای را به بار خواهد آورد.

دوم، آوردن این امکان برای مدیران است تا بدون داوری، آن نوع اشتباهات سازنده‌‏ای را بپرورند که مبنایی برای «یادگیری برای یادگیری» است. با آشکار ساختن آنچه که به کار نمی‌آید، شکستی که از یک پروژه دقیقا طراحی و اجرا شده، سرچشمه می‌گیرد، بصیرتی نسبت به آنچه که مؤثر و موفق خواهد بود ایجاد می‌کند.

بهترین مربیان، موفقیت و شکست را در بلندمدت به دست می‌آورند. رهبران پذیرای شکست، در همه زمینه‏‌ها، یکسان عمل می‏ کنند و به جای دنبال‏ کردن موفقیت، بر افزایش سرمایه فکری سازمان خود (تجربه، دانش و خلاقیت نیروی کار) متمرکز می‌‏شوند. چگونه؟ از طریق درگیر‏ کردن خود.

این مدیران، علاقه ملموسی به پروژه‌های کارکنان خود نشان می‌دهند. رهبرانی که راه‌گشا بودند، به جهت صمیمیت با کارکنان و شرکت در بحث‌های پرشور و حال در مورد پروژه‌ها و نه به خاطر حدس ‏زدن یا انتقاد ‏کردن شهرت داشتند.

در حالی که ایده تشویق اشتباهات، ممکن است برای بسیاری از مدیران، ناآشنا(یا حداقل کمی نگران‌کننده) به نظر آید، اما مدافعان و حامیان سرشناسی نیز دارد. زمانی که جک‏ولش رئیس جنرال الکتریک بود، گفت: «ما به شکست پاداش می‌‏دهیم» و توضیح داد که انجام غیر از این، فقط مانع شجاعت می‌‏شود. به نظر کترینگ که بعد از توماس ‏ادیسون، به عنوان صاحب‌نام‌ترین مخترع پیشگام آمریکایی شناخته می‌‏شود، شکست خوردن، یک رسوایی نیست و باید هر شکستی را تحلیل کرد و علل آن را یافت.

باید آموخت که چگونه هوشمندانه شکست خورد. شکست خوردن، یکی از بزرگترین هنرهای جهان است. ولش و کترینگ می‌‏دانستند که به وجود آوردن محیطی که پذیرای خطر‏کردن باشد، نیازمند این است که به صراحت نشان داده شود که لغزش‌هایی که در مسیر نوآوری رخ می‏‌دهد، قابل بخشش هستند. پذیرش اشتباهات، نشانه ضعف یک رهبر نیست، بلکه اعتماد به نفس او را نشان می‏‌دهد. این امر به ایجاد پیوندهای نزدیکتر با کارکنان و همکاران، کمک می‌کند. زمانی که اشتباه فاحشی پذیرفته می‌‏شود، همدلی حاصل می‌‏آید.

ج- گریز از ابهام: دانش‌آموزان دبیرستانی و دانشجویان، اغلب از ابهام ناراحت می‌‏شوند. اگر تکلیف شب طولانی داشته باشند، در صورتی که دستورالعمل و اطلاعات مشروح و ویژه ارائه شود، اصلا ناراحت نمی‌‏شوند. آنها دوست ندارند برای حل مسائل، مجبور باشند چیزهایی را حدس بزنند و یا خودشان اطلاعات را استخراج کنند.

بنابراین عجله نداشته باشید که بسیار به سرعت، یک موقعیت مبهم را رفع کنید. از زوایای مختلف، به موقعیت بنگرید، سؤال‌های بیشتری بپرسید و به خصوص به ذهن ناخودآگاه خود، مهلت دهید تا درباره آن ابهام بیندیشد.

نتیجه‌گیری

ما در این مقاله، به دنبال آن بودیم که موانع تفکر خلاق را در سازمان‌ها نشان دهیم تا سازمان‌ها بدین وسیله، در پی از میان برداشتن این موانع و حتی فراتر از این، در پی تشویق آن برآیند و در نهایت، در مسیری حرکت کنند که اثربخشی و کارایی سازمان، افزایش پیدا کند و در نتیجه سازمان به سمت بقای بیشتر در بازار و پیشتاز بودن در آن حرکت کنند.

منابع

۱- رضاییان علی، مبانی سازمان و مدیریت، انتشارات سمت، چاپ دهم، ۱۳۸۶

۲- لامسدین مونیکا و ادوارد، تفکر خلاق و حل خلاقانه مسئله، ترجمه حائری زاده خیریه، محمد حسین لیلی، نشر نی، چاپ اول، ۱۳۸۱

۳- ستی راجیش، اسمیت دانیل، پارک وان، چگونه خلاقیت تیمی را از بین ببریم ؟، ترجمه‌ پاشازاده عاطفه، گزیده مدیریت شماره ۲۲، ۱۳۸۱

۴- فلوریدا ریچارد، رابرت کاشینگ، گری گیتس‌، وقتی سرمایه اجتماعی نوآوری را سرکوب می‏ کند‌؟‌، ترجمه چلبی راحله، گزیده مدیریت شماره ۲۲‌، ۱۳۸۱

۵- فارسون ریچارد، رالف کیز، رهبر پذیرای شکست، ترجمه شریفیان ثانی، گزیده مدیریت ۲۲، ۱۳۸۱

۶- احتشامی اکبری کاملیا، تشویق نوآوری، گزیده مدیریت شماره ۲۲، ۱۳۸۱

منبع: ماهنامه تدبیر؛ شماره ۱۹۰؛ نویسنده: امیر کرمى